A maioria dos donos de empresa nem abre o fechamento que chega da contabilidade. Normalmente esse relatório é feito para o fisco e responde ao fisco. Como não ajuda a decidir nada, foi saindo da rotina da empresa.
Quem já tem uma DRE gerencial faz um pouco melhor. Abre o arquivo, procura a última linha e vê que deu lucro. Aí vem a pergunta que desanima qualquer um: se deu lucro, cadê o dinheiro? O dono fecha o arquivo convencido de que olhar a DRE não adianta. No mês seguinte, a cena se repete.
Tenho aprendido que fechar o mês é sobre o futuro. A única ligação que o fechamento tem com o passado são os números. O resto, a razão de existir dele, está na próxima decisão.
Um fechamento que não muda nada no mês seguinte é só um arquivo bem organizado.
Por que o fechamento não muda nada
Quando o fechamento fica de lado, quase sempre é porque, do jeito que ele chega, não dá para decidir nada com ele. São três motivos.
- Chega tarde. Se o número de setembro chega no dia 20 de outubro, outubro já está pela metade. O que você descobrir ali só vai mudar novembro. São dois meses de atraso entre o problema e a reação.
- Chega no formato errado. O relatório contábil cumpre a obrigação, e é para isso que ele existe. O dono precisa de outra leitura: quanto cada venda deixa de margem, quanto pesa a estrutura, o que é da operação e o que é do sócio. Sem isso, o lucro até aparece na DRE, mas ninguém sabe de onde veio, muito menos para onde foi.
- Chega sem comparação. Um número sozinho não diz nada. Faturamento de R$ 1,2 milhão é bom ou ruim? Depende do orçado, do mesmo mês do ano anterior e do que a estrutura precisa para empatar. Sem régua, o fechamento vira opinião.
A reunião que transforma número em decisão
O fechamento termina numa reunião. Uma hora, todo mês, na mesma data, com quem decide.
Não existe roteiro único, mas existe um jeito de pensar essa reunião: de trás para frente. Ela começa pelo que precisa sair dela, uma decisão para o mês que vem. Todo o resto serve para chegar lá.
Um roteiro que costuma funcionar:
- O que aconteceu? Real contra orçado e contra o mesmo mês do ano anterior. Sem discurso, só os desvios que importam.
- Por quê? A causa, não o sintoma. "A margem caiu" é sintoma. "Demos desconto para bater a meta de volume no fim do mês" é causa.
- O que muda no mês que vem? Uma decisão, um responsável e uma data. Se algum dos três ficou em aberto, isso provavelmente foi só uma conversa, e não uma reunião.
E a reunião seguinte começa pelo fim da anterior: o que foi decidido, foi feito? É essa pergunta que transforma o fechamento em rotina de gestão.
Uma meta prática: fechar o mês até o décimo dia útil. Quanto mais cedo o número chega, mais mês sobra para agir.
Poucos números, os mesmos todo mês
Um diretor financeiro não olha cem indicadores. Olha poucos, sempre os mesmos, porque o que importa é a tendência. Se eu tivesse de escolher cinco para o dono acompanhar todo mês, seriam estes:
- Margem de contribuição, em reais e em percentual: quanto cada venda deixa para pagar a estrutura.
- Ponto de equilíbrio: quanto a empresa precisa faturar para empatar. Se ele sobe mês a mês, a estrutura está crescendo mais rápido que a margem.
- Geração de caixa operacional: quanto do lucro virou dinheiro de verdade.
- Prazos médios de recebimento, de pagamento e de estoque: onde o caixa fica preso.
- Despesa fixa sobre o faturamento: o peso da estrutura.
Cinco números, comparados com o orçado e com o ano anterior, dizem mais do que um relatório de trinta páginas que ninguém lê.
O fechamento conta o que passou. A reunião decide o que vem. Quem fica só com a primeira metade tem um bom arquivo e nenhuma gestão.
Caixa todo dia. Gestão todo mês. Resultado todo ano.
Adeilton RufinoExecutivo e Consultor Financeiro
Bacharel em Ciências Econômicas
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